מה מניע אותנו כבני אדם? מחקרים חוזרים ומראים כי החוק הפשוט "אם נתגמל– נקבל יותר, אם נעניש – נקבל פחות" אינו מצליח להסביר תופעות כמו לינוקס או ויקיפדיה, ואפילו להפך: תגמול חיצוני עשוי לפגוע ברמת הביצועים. שישה צרכים אוניברסליים עומדים בבסיס התנהגות אנושית, ושלושה תנאים מאפשרים לשנות את הארגון ולהניע אנשים מתוך מוטיבציה פנימית. אתגר מנהיגותי לארגונים ואנשים שרוצים להמשיך לנוע.
מאת: אסנת חזן – יעוץ לאנשים המובילים שינוי – פיתוח ארגוני ואימון אישי
מאז שינה גלילאו את הדרך שבה אנחנו רואים את העולם, ולמרות האיומים מצד הכנסיה לא ויתר על תמיכתו בכתבי קופרניקוס, יודע כל ילד כי הארץ ממשיכה לנוע במסלולה סביב השמש. חקר החלל התקדם מרחק שנות אור מאז 1600, אבל עד כמה אנחנו מבינים את מה שמניע אותנו כבני אדם?
שאלת המוטיבציה בעבודה מעסיקה מנהלים בכל העולם, אשר בדיוק כמו חוקרים באקדמיה נאמנים להנחת העבודה המדעית: אם נבין מה מניע אותנו, נוכל להשתמש בהבנה זו כדי לגרום לעצמנו ולאחרים להשקיע יותר זמן ומאמץ בכיוון הרצוי לנו. למרות התקדמות המחקר, המצב בפועל רחוק מלהיות משביע רצון: סקר של חברת מרסר משנת 2011 שנערך ב-17 מדינות על יותר מ-30 אלף עובדים מציג תמונה עגומה. בבריטניה למשל, יותר ממחצית העובדים חסרי מוטיבציה בעבודה, ולפחות שליש מהם שוקלים לעזוב את מקום העבודה הנוכחי. המשמעויות של מצב זה חמורות: פגיעה מתמשכת באיכות המוצרים והשירותים הניתנים ללקוחות, יחד עם עלויות גבוהות של תחלופת עובדים מקשות על יכולתן של החברות לשגשג, בפרט בכלכלה של שינויים מהירים ותחרות קשה. אז מה בכל זאת אנחנו יודעים על מה שמניע אנשים, ואיך ניתן ליישם את הידע הזה בפועל?
בספרו "מוטיבציה" מתאר דניאל פינק את התפתחות המוטיבציה האנושית לאורך תקופות שונות: בתחילה היו הגורמים שהניעו אותנו מבוססים על דחפים הישרדותיים. עד היום מוטבעים בנו מנגנוני fight-flight- freeze, שהתאימו מאוד לאיומים איתם התמודדו אבותינו במשך 2.5 מליון שנים: ציד, בריחה מטורפים או עמידה מול איתני הטבע. מנגנונים אלה ממשיכים לשרת אותנו גם כיום, אם כי לעתים אינם תואמים כלל את האיום שעומד מולנו – בין אם זה פקק תנועה, לקוח זועם או עובד חסר מוטיבציה.
בנוסף לדחפים ההישרדותיים, נדרשו לנו מנגנוני הנעה מתוחכמים יותר, כדי לגרום שיתוף פעולה במספרים גדולים, כפי שרק בני האדם הצליחו ליצור: מהקמת חברות גלובאליות ועד ליצירת מדינות ואימפריות. "האושר פירושו הנאה והעדר כאב" כתב ג'ון סטיוארט מיל, ואם כך, נראה שחוק המוטיבציה פשוט: תגמול יגרום לנו לעשות יותר, עונש יגרום לנו לעשות פחות – עיקרון "המקל והגזר" על גרסאותיו המעודנות יותר או פחות. החוק הזה עובד לא רע ככל שאנחנו רוצים להניע אנשים לבצע מטלות הנשענות בעיקרן על כוח פיזי, ואינן דורשות פתרון בעיות יצירתי. הוא היה מותאם למדי לעבודה המונוטונית שביצעו פועלים בבתי החרושת של תחילת המהפכה התעשייתית, אבל מה קורה היום? עד כמה משפיעים תגמולים חיצוניים על המוטיבציה של עובדים בתחילת המאה ה-21? האם הבונוס שאנחנו מבטיחים לעובדים על עמידה ביעדים אכן מניע לביצועים טובים יותר?
דן אריאלי מתאר בספרו "לא רציונלי אבל לא נורא" ניסוי שערך עם עמיתיו כדי לבדוק השפעת תגמולים חיצוניים על ביצועים. החוקרים יצרו מגוון מטלות הדורשות ריכוז, מיומנויות מוטוריות ויצירתיות, וגייסו משתתפים לאחת משלוש קבוצות: בקבוצה הראשונה, יכלו המשתתפים להרויח סכום קטן, שווה ערך ליום עבודה; בקבוצה השניה סכום בינוני, שווה ערך לשכר של כשבועיים; ובקבוצה האחרונה סכום גבוה, שווה ערך לכמעט חמישה חודשי עבודה (הניסוי נערך בהודו, כדי לעמוד בתקציב המחקר…). האם גודל התגמול הצליח לנבא את רמת הביצוע של המשתתפים? ובכן, כן- אבל בדיוק בכיוון ההפוך לחוק "המקל והגזר": בפרט במשימות שדרשו כישורים קוגניטביים או יצירתיות, בונוס גבוה הוביל לביצועים גרועים יותר!
מצלצל מוכר? עברו כבר מספר עשורים מאז שהתחלנו להבין ששיטת "המקל והגזר" אינה פועלת היטב, ושבמצבים מסוימים היא אף פוגעת במקום להועיל. אחד המחקרים המפורסמים נערך עוד בשנת 1973, כשהחוקרים לפר וגרין בחנו כיצד ישפיע תגמול חיצוני על ילדים שאוהבים לצייר. הם חילקו את הילדים לשלוש קבוצות: לקבוצה הראשונה הבטיחו פרס – אם יציירו יקבלו תעודת "שחקן מצטיין"; לקבוצה השניה הציעו לצייר ללא הבטחת פרס, אך לאחר שסיימו תוגמלו בתעודה; לקבוצה השלישית לא הובטח פרס וגם לא ניתן בסיום הציור. שלושת הקבוצות נהנו לצייר, אבל שאלת המחקר האמיתית היתה מה יקרה בפעם הבאה שתהיה להם הזדמנות לצייר? כצפוי, הקבוצה שלא קיבלה פרס בפעם הראשונה בחרה לצייר באותה הנאה. גם הקבוצה שקיבלה פרס באופן מפתיע בסיום הציור, בחרה להמשיך לצייר. אבל הקבוצה שבפעם הראשונה הובטח לה פרס, איבדה עניין בצבעים במהירות. מסקנה: הפחד הישראלי הגדול ביותר, "לצאת פראייר", מוכר אפילו לילדי גן אמריקאיים… מה קרה כאן? מה שהיה משחק הפך ל"עבודה", כלומר, משהו שאני לא עושה אותו בגלל הנאה והנעה פנימית. חשוב לציין כי לא הפרס כשלעצמו, אלא ההתניה: "אם תעשה תקבל פרס" היא ששינתה את התפיסה, ובעקבותיה את ההתנהגות. המוח שלנו מחפש הסבר: למה נתתי שירות טוב ללקוח? למה נשארתי עד מאוחר וכתבתי את הדו"ח? אם התשובה הבולטת ביותר היא חיצונית: נהלים, יעדים, דרישות מהמנהל – היא מבטלת את התשובה הפנימית: הנאה, סיפוק או עניין.
פרס או קנס?
למרות שהמחקר נערך בשנות ה-70, גם כיום אנחנו ממשיכים לפתות את הילדים שלנו בפרסים על כל התנהגות טובה: בגן, בבית הספר, ואפילו במוזיאון המדע שמנסה לעורר את סקרנותם לעקרונות הפיזיקה. "אם לא יועיל, ודאי לא יזיק" אנחנו אומרים לעצמנו, אבל האמת שונה- זה מזיק מאוד. למדנו להתמקד בטווח הקצר: אנחנו מציעים בונוס, ומודדים הישגים בטווחים הולכים ומתקצרים, ככל שמערכות המידע מסוגלות לספק לנו נתונים ב"זמן אמת". כך אנחנו משיגים את ההתנהגות הרצויה למשך חודש, לרבעון הקרוב, אבל פוגעים בטווח הארוך: בהנאה ובסיפוק שאנשים חווים בעבודה, במידת החשיבות שהם מייחסים לה, ובמחויבות שלהם למטרות הארגון. תגמול מסוג "אם-אז" הוא אחד הגורמים המרכזיים לתופעות של קיצורי דרך ו"עיגול פינות", כשעובדים "בשביל המדד" ולא כדי לקדם את המטרות שהדו"ח אמור לשקף. שערוריית אנרון ומשבר הסאב-פריים הם דוגמאות למחירים הכבדים של מטרות לטווח קצר. כשהופכים את הקוד האתי לרשימה של נהלים, הסיבה הבולטת למעשים הטובים היא שוב חיצונית, וכשאני עושה את זה "כי אמרו לי", אנחנו במשחק אחר לגמרי מאשר כשאני מאמינה שזה חשוב וצודק. מחקרים ממשיכים ומראים כי העיקרון "אם נתגמל- נקבל יותר, אם נעניש- נקבל פחות" אינו עובד בכל מצב: הצעה לתשלום עבור תרומת דם הפחיתה את כמות התרומות בשבדיה; נוהל של ענישה בקנס על כל איחור של הורים באיסוף הילדים מהגן הכפיל את כמות האיחורים!
מסתבר כי האמונות שלנו לגבי מה מניע אנשים אינן מדויקות. בעשורים האחרונים מצטברות יותר ויותר דוגמאות למצבים שבהם דוקא היעדר שליטה ותגמול חיצוני מביא לתוצאות טובות יותר. אילו הייתם שואלים כלכלן מומחה בשנת 1995 מי משתי אנציקלופדיות תצליח יותר בעוד 15 שנים: האחת הוקמה ע"י חברת מיקרוסופט, המשלמת לכותבים ועורכים מומחים בתחומם, מעסיקה מנהלים בשכר שיפקחו על עמידת הפרויקט באיכות ובזמן, ומוכרת אותה על גבי דיסקים ובאינטרנט; השניה אינה שייכת לשום חברה מסחרית, והיא נכתבת ע"י עשרות אלפי אנשים הכותבים ועורכים מאמרים רק בשביל הכיף. קשה להאמין שאפשר היה למצוא בר דעת לפני 15 שנים שהיה מהמר על ויקיפדיה, לעומת הפרויקט השאפתני של MSN Encarta, אותו סגרה מיקרוסופט ב-2009. יישומים בשיטת הקוד הפתוח נמצאים כיום בכל מקום: מערכת ההפעלה לינוקס, ספרי בישול להורדה ברשת, מאגרי תמונות המעודדים אותך להפיץ את התמונות ללא תשלום, ואפילו קורסים חינמיים של האוניברסיטאות המובילות בארה"ב המעניקות לך קרדיט מוכר לצרכי תואר באתר coursera. אלה הן תופעות ששיטת "המקל והגזר" אינה יכולה להסביר, כיון שהיא נשענת על האמונה שאי אפשר באמת ליהנות מעבודה, לכן יש לפתות אנשים באמצעות תגמולים, לאיים עליהם בעונשים ולפקח עליהם מקרוב.
אז למה לנו כל העניין הזה?
אז איך זה שאנשים משקיעים זמן ומאמץ בכתיבת אלפי מאמרים לויקיפדיה או בפעילות התנדבותית? למה הם עושים את זה? בפסיכולוגיית הצרכים האנושית מגדירים טוני רובינס וקלואי מדנס שישה צרכים אוניברסליים, שעומדים בבסיס כל התנהגות שלנו:
- הצורך בודאות- בבטחון, בידיעה שאנחנו יכולים להשיג נוחות או להמנע מכאב.
- הצורך במגוון- שונות, עניין ואתגר, המכניסים קצת חוסר ודאות לחיינו.
- הצורך בחשיבות- לקבל הערכה והכרה, להרגיש מיוחדים בזכות עצמנו.
- הצורך באהבה ובמערכות יחסים- לתת ולקבל אהבה, ליצור קשר אנושי משמעותי.
- הצורך בצמיחה- בגדילה והתפתחות בתחומים שונים בחיינו.
- הצורך בנתינה- להביא תועלת ולהיות חלק ממשהו גדול מאיתנו, להשאיר חותם בעולם.
אלה אינם שאיפות או רצונות, אלא צרכים בסיסיים, אשר כל אחד מאיתנו מדרג בסדר היררכי שונה, וחשוב מזה- כל אחד סיגל לעצמו דרכים שונות למלא אותם. אדם יכול למלא את הצורך בחשיבות ע"י התקדמות לתפקיד ניהולי, או בכך שיבחר להיות נציג ועד העובדים; עבור אדם אחד, הצורך במגוון מסופק ע"י עבודה עם לקוחות שונים בכל יום, ואילו אדם אחר מוכרח לשנות תפקיד פעם בשנתיים או אפילו לעבור לארגון אחר כדי לספק את אותו צורך במגוון. אנשים שמצליחים למלא את הצרכים החשובים להם במסגרת העבודה יעשו אותה מתוך חיבור פנימי, הנאה ומחויבות רבה יותר. האתגר הניהולי הופך להיות מנהיגותי: למצוא וליצור דרכים חדשות למענה על הצרכים האנושיים.
כסף מסובב ת'עולם…?
ומה עם כסף? הכסף הוא אמצעי חשוב למילוי הצרכים שלנו: הצורך בודאות- כשהוא מאפשר לנו להשיג את מה שדרוש לנו כדי להתקיים; הצורך במגוון- כשאנחנו קונים חוויות ובילויים מסוגים שונים; הצורך בחשיבות- כיון שבתרבות הקפיטליסטית אנחנו נמדדים לפי כמות הרכוש והמותגים שברשותנו, וכך הלאה. אלא שכאשר הכסף הוא בבחינת מטרה ולא אמצעי, הוא הופך לשחקן בעייתי על מגרש המוטיבציה: ככל שנתמקד בו כך תגדל חשיבותו. לכן ההמלצה המרכזית בקשר לכסף היא להקפיד על הוגנות (מול תפקידים דומים בארגון ומול ארגונים אחרים בתחום), וככל האפשר להוריד אותו מסדר היום, ולאפשר לגורמים אחרים לתפוס את מרכז הבמה. כשבחן מיהאי צ'יקסנטמיהאיי מה מניע אנשים להשקיע בפרוייקטים כגון קוד פתוח, גילה כי הכסף הוא לא המניע היחיד, וגם לא החזק ביותר. הוא טבע את המונח זרימה (flow), מילה שבה הרבו המרואיינים שלו לתאר את החויה של רגעי היצירה: מצב שבו המטרות ברורות, המשוב מתקבל באופן מיידי, והאתגר אינו קל מדי אך גם לא קשה מדי- אתגר הדורש מהאדם להתאמץ ולגדול, דבר שכשלעצמו מספק. במחקריו מצא צ'יקסנטמיהאיי כי הסיכוי להגיע למצבים של זרימה בעבודה גדול יותר מאשר בשעות הפנאי: דוקא בעבודה נמצא יותר אתגרים שהם "בדיוק במידה הנכונה", אתגרים המספקים משוב מיידי, ואשר השתתפות בהם נותנת למאמץ של היחיד משמעות רחבה יותר.
להסתכל בעיניים חדשות
"מסע התגליות האמיתי אינו למצוא נוף חדש, אלא להסתכל בנוף בעיניים חדשות" כתב מרסל פרוסט. כדי להניע אנשים מתוך מוטיבציה פנימית, עלינו להתבונן מחדש בשיטות התגמולים המוטמעות כל כך בארגונים: בונוסים, יעדים קצרי-טווח, פרמטרים לקבלת התואר "עובד מצטיין", קנסות ועונשים- כולם נשענים על האמונה שהעבודה היא בבחינת "רע הכרחי", ולא מקום שבו אנשים יכולים לבטא את עצמם ולמלא את צרכיהם העמוקים ביותר. ככל שאנו רוצים שאנשים יביאו את הנשמה לעבודה, ולא יתלו אותה עם המעיל מחוץ לדלת, אנחנו מוכרחים לשנות את השיטה: להכיר את מדרג הצרכים האנושיים של העובדים איתנו, ולמצוא דרכים יצירתיות לתת להם מענה. להמנע מתגמולים בשיטת "אם-אז", ולהשתמש בתגמולים חיצוניים רק בתום המשימה באופן בלתי צפוי, כך שלא יהפוך להרגל.
ארגונים מתקדמים כבר מיישמים את הידע הזה בפועל, בעזרת מודלים שונים המעודדים אנשים לעבוד מתוך מוטיבציה פנימית. דניאל פינק מתאר שלושה מרכיבים המאפיינים אותם:
- אוטונומיה- האפשרות לבחור מה לעשות, כיצד לעשות, עם מי ומתי
- מומחיות- היכולת להתפתח, לרכוש ולחזק כישורים ויכולות
- תכלית – האפשרות להיות חלק ממשהו בעל משמעות רחבה יותר בעולם
גוגל למשל, מקדמת את החדשנות כשהיא מאפשרת לעובדים להקדיש 20% מזמנם(!) לפיתוח תחומים שמעניינים אותם, ונמצאים מחוץ למשימות התפקיד שלהם. כך נולדו תוכנת הדואר Gmail, גוגל ניוז וחידושים נוספים. זאפוס, האתר הגדול ביותר למכירת נעליים באינטרנט, מנהלת מוקד שירות טלפוני ענק ללא תסריטי שיחה. הנציגים חופשיים למצוא את הדרך הייחודית שלהם ליצירת קשר אישי עם הלקוח, כשהם לוקחים חלק בשאיפה רחבה הרבה יותר ממשלוח נעליים: להגביר את האושר בעולם.
באחת ממחלקות בנק גדול בארץ, מבצעים עבודה שגרתית למדי. כל כך שגרתית, שנדמה שבעזרת השקעה לא גדולה מדי יוכלו מחשבים להחליף כמעט את כל העובדים. איך מוצאים מוטיבציה פנימית לעבודה במחלקה כזו לאורך זמן? רן, המנהל שליוויתי בכניסה לתפקיד חיפש דרכים יצירתיות:
- ששת הצרכים האנושיים- רן השקיע בהכרת האנשים, והבנת הדרכים שבהן הם מספקים את הצרכים החשובים להם. התבססה תקשורת פתוחה וכנה, שאיפשרה לאנשים להתבונן על עצמם, ולבחור מתוך מודעות ולא רק מתוך הרגל.
- אוטונומיה- הוא איפשר לאנשים לארגן את העבודה כרצונם, ולעבוד לפי הסדר הרצוי להם, במקום לכפות דרך עבודה אחת. כמו כן יזם פרוייקטים של תרומה לקהילה, להעשרת היחידה ויחידות נוספות בבנק, בהם יכלו העובדים להתארגן בצוותים לפי בחירתם וליזום עבודה משותפת.
- מומחיות- רן החליט להשקיע בהרחבת הידע של העובדים גם בתחומים שאינם קשורים ישירות לעבודתם. הוא ערך סקר כדי למצוא את תחומי העניין המשותפים, ויזם הרצאות העשרה מקצועיות וסדנאות לפיתוח תקשורת בין אישית ואינטליגנציה רגשית- תחומים שבהם מומחיות היא נכס למערכות יחסים בעבודה ובחיים הפרטיים.
- תכלית- הדגשת חשיבות העבודה השגרתית להצלחת הבנק היתה משמעותית עבור העובדים, בפרט כשהשתתפו בה מנהלים בכירים בבנק. התגייסות האנשים לפרוייקט של תרומה לקהילה יצרה גאוות יחידה, והובילה ליוזמות נוספות. במקום תסכול וחוסר אונים, נוצרה רוח של עבודה משותפת ותחושה של טעם.
"להיות מקצוען פירושו לעשות את הדברים שאתה אוהב גם בימים שלא מתחשק לך לעשות אותם" אמר ד"ר ג'יי. אנשים ממשיכים לנוע, ומתגברים על מכשולים מדהימים- פיזיים ונפשיים כאחד. אלפי ספורטאים מקדישים את חייהם להוכחת נצחונה של הרוח האנושית על המגבלות הפיזיות. אם רק נמחא כפיים לזוכי המדליות באולימפיאדה, אני חושבת שלא נוכל להמשיך להניע את הרוח האנושית קדימה. בארגונים, בהם אנחנו מבלים את רוב שעות הערות שלנו, יש לנו הזדמנות לטפח את המוטיבציה הפנימית: לחדד את המודעות לדרכים בהן בחרנו למלא את הצרכים האנושיים הבסיסיים, ולאתגר את עצמנו ואחרים למצוא דרכים חדשות, מתוך הבנה מעמיקה יותר של האדם. שינויים כאלה אינם מתרחשים בין לילה, אלא במאמץ משותף של הרבה אנשים שישאלו את עצמם מדי לילה: במה השתפרתי מאתמול? איך עזרתי לאחרים להשתפר? ולמה מה שאני עושה הוא כל כך חשוב?
מקורות
- דן אריאלי, לא רציונלי אבל לא נורא. הוצאת כנרת זמורה ביתן 2011
- דניאל ה. פינק, מוטיבציה- האמת המפתיעה על מה שמניע אותנו. הוצאת מטר 2012
- טוני שיי, עובדים מאושרים יוצרים חברה עשירה. הוצאת מטר 2012
לקריאת המאמר "לא באנו להנות", המתאר את תפיסת זאפוס, בקרו באתר www.osnathazan.com - תוצאות המחקר של חברת מרסר בנושא חוסר שביעות רצון עובדים בבריטניה http://uk.mercer.com/press-releases/1420025
- קורסים בחינם מהאוניברסיטאות המובילות בארה"ב- https://www.coursera.org