מירוץ מכשולים- איך להמנע משבעת ה"בורות" המחכים למנהל שמתקדם מבפנים?

למנהל* שמקודם מבפנים יש יתרונות רבים, ביניהם היכרות עם הארגון, מטרותיו והאנשים הפועלים בו, תחושת שייכות והיסטוריה משותפת. אך יתרונותיו עלולים להיות לו לרועץ, אם לא יהיה מודע לכשלים שהם עלולים לגרום לו – כמו לדלג על שלב ההכנה והלמידה, לשנות מהר מדי, לשקוע בעמדת המומחה המקצועי במקום לעבור לכיסא המנהל, ועוד. שבעת הבורות בדרכו של מנהל שמקודם מבפנים.
*השימוש בלשון זכר מטעמי נוחות בלבד, כמובן שגם המנהלת מדלגת מעל אותם מכשולים.
מאת: אסנת חזן, יעוץ לאנשים המובילים שינוי-פיתוח ארגוני ואימון אישי
המאמר פורסם בירחון משאבי אנוש, פברואר 2012

האם גם אצלכם מקדמים מנהלים מבפנים? אפשרויות הקידום בארגון הן אחד הגורמים המרכזיים לשימור עובדים בעלי שאיפות קריירה, בפרט כשמדובר על עובדים מדור ה-Y, ילידי 1977-1994, המהווים כיום קרוב ל-40 אחוזים מכלל המועסקים במשק. היתרונות בקידום מבפנים רבים:
– היכרות מוקדמת עם הארגון מקצרת את תקופת החפיפה.
– הכרת החוזקות והנקודות הטעונות שיפור אצל המנהל מקלה על התאמה בין המועמד לתפקיד, ומאפשרת לארגון לסייע לו במקומות הנדרשים.
– היכרות עם התרבות הארגונית, ההיסטוריה המקומית והערכים המובילים את הארגון מקלה על המנהל בהכנסת שינויים.
– אין פערי זהות ותחושת שייכות כמו אצל מנהלים שמגויסים מבחוץ ומתקשים לאמץ את השייכות לארגון הקולט
(לדוגמה, כשהם חוזרים על המשפט "אצלנו היו עושים את זה אחרת").
– מנהלים ומנטורים שגידלו את המנהל לאורך הדרך מרגישים סיפוק על שהיו חלק מתהליך הצמיחה שלו, ועכשיו יכול הארגון כולו ליהנות מהפירות.
– חיסכון בעלויות גיוס למשרות ניהול, ובפרט המחיר הכבד של גיוס בלתי מתאים של בעלי תפקידים מרכזיים בניהול.
כדי למצות את היתרונות הללו, ובהנחה שהצלחנו לעבור את הסכנה הראשונה שבעיקרון הפיטרי (העיקרון שנוסח על ידי פיטר והאל, על פיו כל עובד מקודם עד לדרג חוסר היעילות שלו), עדיין עומד המנהל החדש בראשיתו של מירוץ מכשולים. במאמר זה נסקור את שבעת הבורות המרכזיים האורבים לו, וכיצד להימנע מהם בדרך להיות מנהל אפקטיבי.
מהזווית של המנהל המתחיל את המירוץ, לא רואים רק את היתרונות המפורטים למעלה. מנהלים שליוויתי בכניסה לתפקיד ראו זוויות נוספות: "אילו הייתי חדש, היו מקבלים אותי יותר בקלות"; "מכירים אותי מאז שהתחלתי בארגון, לא מקבלים אותי כמנהלת"; "אני מכיר את כל השטיקים הקטנים, אני לא יכול להעמיד פנים שלא הייתי בדיוק באותם מקומות של קיטורים, עיגולי פינות או רכילות על המנהלים הבכירים. איך להתמודד עם זה עכשיו?" וכדומה.

בור 1# – מה צריך ללמוד?
השלב הראשון בכניסה לתפקיד הוא ההכנה טרם הכניסה. כשמנהל מגיע מבחוץ, ברור שיש לו הרבה מה ללמוד: על המוצרים והשירותים, על המבנה הארגוני, על האנשים ומערכות היחסים, על הלקוחות ועוד. אך גם מנהל שקודם מתוך הארגון נדרש ללמידה: אמנם הוא מכיר חלקים רבים בארגון, אך לא את כולו, ובעיקר, הוא אינו מכיר את הארגון מזווית הראייה הניהולית הנדרשת בתפקיד החדש, וכמאמר השיר: "דברים שרואים מכאן לא רואים משם". מיפוי תחומי האחריות והממשקים המרכזיים בתפקיד וזיהוי אזורי חוסר הידע, יעזרו למנהל החדש בשלב הראשון לסמן מה אינו יודע, ולתכנן את הזמן המוקדש ללמידה. תחומי אחריות מרכזיים שבהם יש לבחון את הלמידה, כוללים בין היתר:
 משימות: מהן המשימות החדשות שנדרש המנהל לבצע בעצמו? מהו מכלול המשימות של היחידה? מהם סדרי העדיפות במגוון המשימות? עד כמה התוכנית קבועה או גמישה?
 ממשקים: מהם הממשקים המרכזיים המשפיעים על ההצלחה שלו בתפקיד? מהם יחסי הגומלין הקיימים? מהם דפוסי התקשורת ועד כמה הם אפקטיביים?
 עובדים: מהן חוזקות והנקודות טעונות השיפור של כל אחד מהעובדים? עם אילו עמדות מקדימות מגיעים העובדים – האם מישהו מהם רצה לקבל את תפקיד המנהל בעצמו? מהי היסטוריית היחסים עם המנהל החדש – מהי רמת האמון והכבוד ההדדי בין המנהל לבין העובדים?
 לקוחות, מתחרים, שותפים: מיהם הלקוחות המרכזיים – מהם המאפיינים, הצרכים והמגמות ביחסים עימם? מהם היתרונות של החברה לעומת המתחרים המרכזיים בתחום? מה אפשר ללמוד מהמתחרים? מיהם השותפים הפוטנציאליים?
 מנהל: מה ייחשב כהצלחה בעיני המנהל הממונה? מהם סדרי העדיפות של המנהל הממונה, ומהן הציפיות המרכזיות מהמנהל החדש? מהו סגנון התקשורת המועדף על המנהל הממונה?
כתוצאה מההיכרות המוקדמת עם החברה והאנשים, מנהלים עלולים להניח שהם כבר יודעים את כל מה שנדרש לדעת, ולפספס את ההזדמנות להתעמק בנושאים שהם מכירים רק על פני השטח.
 למידה פנימית: תחום מרכזי נוסף ללמידה הוא הלמידה הפנימית. על המנהל לשאול את עצמו: מהם היתרונות והחוזקות שלו, שבעזרתם הגיע לתפקיד החדש? אילו אתגרים חדשים מציב התפקיד עבורו? מהי הדרך האפקטיבית ביותר עבורו ללמוד? מהו הסגנון הניהולי שלו? מהו השינוי שהוא מביא לתפקיד?
השקעת זמן בלמידה ממוקדת היא מרכיב קריטי בהצלחה בתפקיד החדש.

בור 2# – מגיבים בטווח המיידי
מנהלים רבים שנכנסים לתפקיד ורוצים לעמוד בציפיות הממונה, פונים מייד לביצוע ושוקעים בתגובה לאירועים בשגרה הקיימת וב"כיבוי שריפות". היתרון של כניסה מבפנים עלול להתגלות כחיסרון, אם הוא בא במחיר של תכנון וחשיבה פרו-אקטיבית. מנהל שקודם מבפנים מרגיש צורך להוכיח שהבחירה בו לתפקיד היתה מוצדקת, ולכן מתאמץ לרצות את הממונה. הקידום נתפס כהבעת אמון, ובמקום שבו מכירים אותו וסומכים עליו, יש לו הרבה מה להפסיד. החשש מכישלון והמיקוד בשאלה איך לא לטעות, גורמים למנהל החדש להתמקד בפעילויות שיניבו תוצאות בטווח המיידי, על חשבון חשיבה פרו-אקטיבית הדורשת נטילת סיכון מחושב.
התבוננות שיפוטית וביקורת עצמית מוגזמת מקשות על המנהל במציאת פתרונות יצירתיים ובהקשבה אמיתית לסביבה. טעויות הן חלק מתהליך הלמידה, ומנהל שאינו מאפשר לעצמו לטעות מגביר את אווירת הפחד בארגון – העובדים, ש"קוראים את המפה", יתמקדו אף הם בפעילויות הבטוחות. התבוננות רחבה יותר במצב שבו נמצאת היחידה תאפשר תכנון שקול: האם היחידה מצליחה ודורשת שימור המצב הקיים? האם יש צורך בשיפור בתחומים מסוימים, או שנדרשים שינוי כיוון והתחלה מחדש? תכנון והסתכלות קדימה לטווח הבינוני וחשיבה רחבה יותר לטווח הארוך, יעזרו למנהל להימנע גם מהבור הבא:

בור 3# – למה ככה? חשיבה אסטרטגית
אחד המפתחות להתמקמות של מנהל חדש שבא מחוץ לארגון, הוא שאלת ה"למה?". מנהל שמצליח להעלות סימני שאלה על מה שנחשב עד היום למובן מאליו, מצליח להעיר את הארגון לחשיבה מחודשת וליצירת פתרונות לבעיות שעד היום הורגלו לקבלן כמציאות היחידה האפשרית. מנהל שקודם מתוך הארגון מרגיש לעתים כחלק מההיסטוריה הארגונית, שומר בעצמו על המסורת "כך עושים את זה אצלנו", ועלול למצוא את עצמו נמנע משאלות "למה" אסטרטגיות, כשהוא מתמקד בטקטיקה בלבד.
האתגר בקידום מבפנים הוא לשנות את נקודת המבט, להעלות את כל השאלות, ולא פחות חשוב: לאסוף ולכתוב אותן. לא את כל השינויים כדאי להתניע מייד בכניסה לתפקיד, ולכן כתיבת כל השאלות שעולות בהתחלה תשמש כתזכורת להמשך הדרך. דווקא מתוך כבוד להיסטוריה הארגונית – המנהל, שמבין שהשינוי הוא חלק מרכזי מהתפקיד הניהולי, לוקח אחריות על קביעת הכיוון, ולא רק על הביצוע. יצירת לגיטימציה לשינוי היא אתגר ברור עבור מנהל שקודם מבפנים, ויש לאחרים ציפיות מוקדמות לגבי התנהגותו ודעותיו. העובדים בוחנים את צעדיו, ובחירותיו משפיעות על התרבות הארגונית הקיימת.
רק אחרי חצי שנה בתפקיד, העזה שירי, מנהלת מחלקה שקודמה לתפקיד מנהלת אגף, לבחון את נחיצותם של פורומים שהתקיימו כמסורת רבת שנים בארגון, ולשים סימן שאלה על מידת האפקטיביות בדרך שבה הם מנוהלים. נחישותה הביאה לבחינה מחודשת של בעלי תפקידים שונים באגף, ולשינוי חלק מהמבנה הארגוני, ליצירת דרך אפקטיבית יותר להשגת המטרות. התהליך היה ארוך, כשמצד אחד היה לשירי יתרון ברור בהיכרות מעמיקה עם התכנים, כמי שגדלה מבפנים והכירה היטב את הקשיים, ומצד שני היא התמודדה עם התנגדות בנוסח "הרי היית חלק מהצוות, איך את יכולה לשנות עכשיו?".

בור 4# – ההיסטוריה של היחסים
מנהלים שצמחו בארגון מרגישים שכולם מכירים אותם מאז ומתמיד, ולמעשה אין להם הזדמנות אמיתית להתחיל מחדש. במיוחד הם מתקשים לנהל את העובדים שקיבלו אותם בתחילת דרכם בארגון, חנכו אותם מבחינה מקצועית או ניהלו אותם בעבר. מנהלים רבים מרגישים אי-נוחות בשינוי העמדה, ובצורך לנהל אנשים ש"גידלו אותם". כתוצאה מכך הם עלולים לסגל דפוסים של הימנעות מעימותים, ניסיון לרצות את העובדים הוותיקים, וקושי בהתמקמות במערכת הפוליטיקה הארגונית מתוך רצון ללכת "בין הטיפות" ולא לפגוע באיש. בקצה השני של הרצף נמצאים מנהלים שעלולים לסגל דפוסים של שימוש יתר בסמכות. במצבים שבהם יש רקע של מערכת יחסים בעייתית, החסרה אמון או כבוד הדדי, שימוש יתר בסמכות בנוסח "אני החלטתי כי אני המנהל" עשוי לגרוף הישגים בטווח הקצר, במחיר של הגדלת הפער בטווח הארוך. זהו בור עמוק, שיהיה קשה יותר לצאת ממנו בעתיד.
את המשפט "אין הזדמנות שנייה ליצור רושם ראשוני" אפשר להחיל גם כאן. אמנם המנהל הוא דמות מוכרת בארגון, אבל לא כמנהל בדרג או בתפקיד החדש. השיחות האישיות, ישיבות הצוות וההחלטות הראשונות שיקבל, יקבעו את דמותו בתפקיד החדש בעיני העובדים. מנהלים רבים יודעים לדקלם את הקלישאה "ההצלחה שלי תלויה בהצלחה שלהם", ועד כמה שזה נשמע שחוק, זה נכון. האתגר האמיתי הוא ליישם את האמירה הזו בפועל, Walk the talk.
השגת המטרה תלויה במידה שבה יצליח המנהל לגלות מנהיגות, לגייס את העובדים סביב מטרות ברורות ולסייע להם בדרך להשגתן. בחודש הראשון לכניסה לתפקיד חשוב לקיים שיחות לתיאום ציפיות עם העובדים, הממשקים, הלקוחות ובעלי העניין המרכזיים. בשיחות אלה חשוב לשים על השולחן גם נושאים טעונים, אשר אם לא ייפתרו עשויים לחבל בבניית מערכת יחסים אפקטיבית בתפקיד החדש. בתהליך השינוי אותו יזמה, הקדישה שירי זמן רב לשיחות דווקא עם אנשים שאיתם היתה לה מערכת יחסים מורכבת בתפקידה הקודם, ועם אחרים שהתחרו על התפקיד. כדי להצליח בתפקידה החדש כמנהלת אגף, היא נדרשה לשים מאחוריה חילוקי דעות קודמים, ולהתבונן במצב בעיניים חדשות.

בור 5# – מנהל או מומחה מקצועי?
מנהל ש"מחליק" לתוך התפקיד החדש ומתחיל מייד לתפקד, עלול להתמקד באותו חלק של תפקידו שבו הוא מרגיש הכי בטוח. יאיר, ראש צוות שהתקדם לתפקיד בכיר בחברת תוכנה, נשאר המומחה המקצועי בתחום והשקיע את רוב זמנו בפתרון הבעיות של הצוות שממנו צמח. כשבחנו יחד את חוסר האיזון שהרגיש יאיר בכניסה לתפקידו החדש, הוא הצביע על כמה סיבות: ראש הצוות שהחליף אותו נמצא בעצמו בכניסה לתפקיד ניהולי ראשון, הצוות עוסק בתחום המרכזי ביותר בשירות שהחברה מספקת ללקוחותיה, ובכלל, איך זה ייראה אם דוקא הצוות שממנו קודם לא יעמוד בלוחות הזמנים? אולי המינוי של יאיר לא היה מוצדק אחרי הכל? ההבנה שמעבר לסיבות האובייקטיביות קיימת הזדהות רבה יותר עם הצוות שבו גדל, סייעה ליאיר להקדיש יותר זמן כדי להכיר לעומק את הצוותים האחרים ולמצוא פתרונות יצירתיים לחלוקת העומסים בין כל הצוותים.
בכניסה לתפקיד נדרש המנהל להתבוננות אמיצה: מהי הנטייה הטבעית שלו? באילו תחומים הוא מומחה ועלול להישאב יתר על המידה לתפקיד ביצועי על חשבון התפקיד הניהולי? המנהל לא אמור להיות "העובד המצטיין" וגם לא המומחה המקצועי בכל התחומים, אבל הוא נדרש להבין את התהליכים המרכזיים ביחידה. האיזון בין הבנה ומעורבות לבין ביצוע בפועל (או התערבות) משתנה כתלות בדרג הניהולי – מהדרג הניהולי הראשון, שלרוב גם מנהל וגם מבצע, ועד המנכ"ל, שאינו יכול להחליף כל אחד מהעובדים אך יש לו הבנה מספקת בתהליכים המרכזיים המאפשרת לו לקבל החלטות אפקטיביות.

בור 6# – שינוי מהיר מדי
מנהלים שקודמו מבפנים עשויים להרגיש מייד בכניסתם לתפקיד שהם כבר יודעים מה השינוי הדרוש ביחידה, אז למה להמתין? רונן, מנהל שקודם מבפנים, התכונן להטמיע שינוי בתהליכי העבודה באחת המחלקות, שינוי שתמך בו עוד בתפקידו הקודם וראה אותו כנתיב קריטי להשגת המטרה. כשהציג את השינוי, נתקל בהתנגדות בקרב מנהל המחלקה והעובדים, שהרגישו כי הוא כופה את דעתו ואינו מקשיב להם.
כניסתו של מנהל חדש היא כשלעצמה שינוי עבור העובדים, הנדרשים להסתגל לסגנון חדש ולסדרי עדיפויות שונים, ולבנות מערכת יחסים המבוססת על אמון וכבוד הדדי. חשוב לשקול את התזמון של הכנסת שינויים משמעותיים, ולעתים יש להמתין תקופה מסוימת להסתגלות הדדית. חשוב להיזהר מהכרזות גדולות ומהתחייבויות שיהיה קשה לממש בהמשך, ועדיף ליצור שינויים קטנים ונראים לעין המצביעים על הכיוון הרצוי בעיני המנהל. לאחר ששקל שוב את המצב, בחר רונן להתמקד ביצירת מפגשים קבועים של המחלקה עם הממשקים המרכזיים שלה, לפתרון בעיות שהפריעו לתפקוד השוטף. במהלך מפגשים אלה העלו העובדים בעצמם הצעות רבות לשיפור תהליכי העבודה, והטמעת השינוי הפכה מ"הבעיה של המנהל" לאחריות הצוות כולו.

בור 7# – התלמיד המושלם

מכשולים בקידום ניהולי מבפנים
מכשולים בקידום ניהולי מבפנים

"יש כל כך הרבה ללמוד. למעשה, אני מתחילה לעבוד רק אחרי שכולם הולכים הביתה. איך אוכל להספיק הכל?" שאלה אותי רעות, מנהלת חדשה. כפי שראינו, כניסה לתפקיד חדש דורשת למידה רבה, ובו בזמן נדרש המנהל להיות נוכח בתפקידו הניהולי, לקבל החלטות ולהבטיח את יישומן. כמו בהמראה, גם בכניסה לתפקיד ניהולי חדש נדרשת "הרצת מנועים" והשקעת אנרגיה רבה. לכל פעולה שתיעשה בשלבים קריטיים אלה תהיה השפעה לטווח הארוך – זווית ההמראה תקבע את הכיוון, ולכל סטייה קטנה תהיה השפעה גדולה על המשך המסלול וההגעה ליעד. עם זאת, היזהרו שלא "לשרוף את המנוע" על המסלול – המסע הוא ארוך וכדאי ליהנות מהדרך!

 גזור ושמור: כניסה לתפקיד ניהולי – קידום מבפנים
1. להקדיש זמן ללמידה: מיפוי אזורי חוסר הידע, למידה על הסביבה הפנימית והחיצונית בארגון, למידה על סגנון המנהיגות האישי.
2. להיזהר ממיקוד בטווח המיידי ולהשקיע גם בתכנון לטווח הבינוני.
3. לא לפחד לשאול "למה?" – לעודד חשיבה אסטרטגית.
4. להשקיע בתיאום ציפיות וביצירת מערכות יחסים חדשות עם אנשים מוכרים.
5. להבחין בין מעורבות והבנת תהליכים מרכזיים, לבין התערבות ומומחיות ביצועית.
6. להתאים את קצב השינויים, ליצור מחויבות ושותפות העובדים בשינוי.
7. להיות נוכח כמנהל גם בזמן הלמידה.

Print Friendly
השארת תגובה